中國傳統制造或品牌企業，對于電子商務的嗅覺，實際上不是想象的那么敏銳。倒不是因為企業家們的眼光或視野問題，而是傳統實體體系太大太深，并且極有利可圖，競爭壁壘又高，實在是沒有太多的動力搞線上的那套。不過，在國外，尤其是美國，很多巨無霸企業，由于更擅長“直銷”（Direct-to-Consumers）模式，比如，通過目錄冊和星羅棋布的實體店，遭遇線上與線下矛盾沖突內容也不一樣。所以，中國企業涉水電子商務，一個急需解決的主要矛盾就是，如何平衡現有的實體渠道商利益；美國傳統企業做電子商務，首先面對的是線上和線下資源如何整合，如何把網絡銷售與上百甚至上千的實體店鋪結合起來，形成一張結實的網，而不是兩張皮，互不達噶。

　　我們知道，在九十年代末，康柏公司是全球個人電腦業的霸主，為了狙擊處于第二位的戴爾公司直銷模式的威脅，于1998年發布了官方電子商務網站，直接銷售電腦。并且為了平衡線下渠道商的利益，不至于線上和線下打起來，康柏采取了一個貌似聰明的做法：專為線上開發了一套產品，就是后來的Prosignia系列電腦，專門面向中小企業的商用電腦。

　　現在看來，戴爾的直銷模式之所以厲害，是因為它是一個完整的系統，傳統制造公司想拷貝，也只能弄個皮毛。康柏公司雖然推出了電子商務平臺，但前提是避免傷害現存的渠道商利益。但傳統公司在擁抱電子商務的時候，這是不可避免的；在傳統領域越成功，在開拓互聯網領域時候，越要要做好碰壁乃至流血的思想準備。康柏要在互聯網的戰場上與敵人戴爾殊死搏斗，又不得不照顧線下渠道利益，如同戰場上，一個武士手里緊握長矛，要大展拳頭，卻發現腳被一群姑娘給纏住了，–心有余而力不足。盡管康柏小心翼翼，但現下渠道商們，很不高興。他們并不認為康柏這是與對手在競爭，而是認為康柏想取代自己。不過，那陣康柏確實采取了一些手段讓渠道商們面面相覷，比如，北美市場康柏把原來39個渠道分銷商砍成只剩下幾個。康柏如此作為，僅僅是為了降低壓在渠道商那里的庫存成本。

　　后來，康柏最終被惠普兼并的結局，從某種程度上說，并未從電子商務中形成狙擊對手的巨大競爭優勢；但康柏處理線上與線下的這個經驗是十分有價值的。

　　總體上來說，有相當多的辦法來解決線上銷售與線下銷售之間的矛盾。

　　第一，線上只銷售某以特定類別的產品。這樣以來，與線下渠道就有了差異化，不至于引起渠道商們過度恐慌而反水。正如康柏的做法那樣，在規劃實施線上戰略時，把現有的渠道商們的利益考慮切實的考慮進去。一度很出名的美國高科技電子產品零售商Sharper Image在開拓電子商務渠道時候，就只在線上銷售庫存過剩的產品及反季的產品，取得了相當好的效果。

　　第二，線上處理小筆訂單，如果遇到大訂單還是讓經銷商處理。比如，一家叫Jackson的公司，在網上銷售防護鏡和電焊器材，但如果訂單超過1,000美元的客戶，就被引導到其分銷商那里處理。

　　第三，線上接受線下零售渠道覆蓋不了的地區的客戶。2009年5月6日，Amazon.com公司推出了Kindle DX電子閱讀器，有高速無線互聯網接入功能，可以在線瀏覽海量內容。Amazon.com公司與傳統媒體如《紐約時報》，《華盛頓郵報》和《波士頓環球》事先協商好，為避免在線業務對傳統媒體印刷版的沖擊，Kindle DX在促銷活動中，只針對印刷版覆蓋不到的地區的讀者。

　　第四，發布一個網站，不做具體銷售，只是做品牌展示；若有客戶，都交給分銷商處理。

　　從更多的國外B2C經驗來看，如果傳統的制造企業對于電子商務有足夠大的雄心壯志，也有采取以下辦法的：1）干脆讓產品線上線下價格統一。惠普公司曾發布了一個網站，讓大型醫院可以在線采購其產品，網站上的價格與其它渠道（比如目錄冊）價格都公布出來。2）把互聯網銷售利潤分一杯羹給經銷商及銷售人員。康柏公司對于渠道商帶來在線銷售的，都給予“代理費”。3）提升與渠道商信息共享，可以考慮使用專門的渠道管理軟件，與渠道商的電子商務平臺整合起來。

　　在中國有個很有趣的現象：有相當一部分品牌企業是“被逼著”搞起電子商務的，而不是主動去擁抱，多少有些不得已而為之，但又逐步把電子商務作為企業戰略發展的重要內容。七匹狼公司從2008年起對線上串貨的事情頭痛，其代理商對此更是頭大無比。實際上，七匹狼兩年前開始在淘寶上開店嘗試網絡銷售的新渠道，去年底成立“新渠道”部門，專門重點梳理在淘寶店里打著七匹狼名號銷售的各類店鋪。據說，今年初，七匹狼董事長周少雄考察美國零售市場歸來后，感慨良多，把2009年作為七匹狼發展電子商務的一個關鍵年頭；其助理胡軍在一次行業會議上表示，七匹狼已投資幾千萬在做ERP，“規劃三到五年，實現從一個傳統企業轉入傳統營銷和電子商務共存共融的新型的經濟實體”。

　　與七匹狼情況比較類似，李寧公司也是被網上滿天飛的非授權銷售折騰了一番，才開始關注電子商務起來。2008年初，開始在淘寶上設立官方旗艦店，緊接著年中時候，發布了官方電子商務平臺e-lining.com。李寧公司處理線上和線下問題的的主要辦法就是，通過授權，把非官方的網上銷售納入自己的監管體系，把價格控制在自己手中，這樣，再加上原有的線下渠道價格良好把控，盡可能把線下與線上矛盾化解到最小范圍。另外，李寧公司對于自己的官方網絡銷售與線下渠道也有精確的定位。比如，線下的李寧旗艦店專門銷售正價新品，有些店鋪銷售庫存商品；李寧官方電子商務平臺e-lining.com主要銷售新品，特別是限量版產品，包括明星簽名可以典藏的商品。李寧淘寶店主要是適量新品結合庫存產品銷售；李寧的一些合作B2C平臺上，例如逛街網，主要銷售性價比高的庫存產品。盡管李寧公司也在探索中前進，試圖有效解決線上線下渠道整合問題，但就目前情況來看，效果開始逐步彰顯。運營電子商務僅一年的光景，網絡銷售占到2008年總銷售額66.9億人民幣的1%左右，預計2009年，這一比例將會有個更大的漲幅。可以說，李寧公司的線上和線下整合之道，會為更多的中國本土品牌公司提供一個參考坐標。

　　技術在電子商務中始終都占有著重要地位，甚至在解決線上渠道與線下實體渠道矛盾沖突中發揮積極的作用。特別是對于擁有動輒幾千家直銷店鋪的本土大型零售企業或品牌公司，在涉足互聯網渠道后，如何把電子商務與實體優勢充分發揮出來，并且基于此形成競爭堡壘，將是一個急需解決的問題。

　　美國在協調電子商務與實體渠道方面已有相當的經驗。比如成立于1901年的服裝公司Nordstrom目前在全美有175家專賣店，也通過目錄冊及互聯網銷售產品，其官方B2C電子商務平臺運營堪稱經典。在2008年，Nordstrom公司整合了電子商務平臺的庫存系統與實體店庫存系統，并且在去年5月份開始“網上購物店鋪取貨”（buy online/pick-up in store）的項目。這樣，整個公司無論是線上業務，還是線下業務，都有了統一的庫存系統，在此基礎上推出“網上購物店鋪取貨”服務，一方面給客戶帶來更多的便利，另外一方面，逐步形成了線上線下的整合優勢，充分發揮了多渠道運營的綜合競爭力。據Nordstrom公司提交給紐約證交所的報告來看，這家服裝公司2008年電子商務收入6.8億美元，比前一年增長了8.4%。在經濟維艱時刻，能取得如此成績，“網上購物店鋪取貨”服務的推出可以說是功不可沒。

　　再舉一個美國公司為例。AceHardware.com是分散在全美各地的4,400多家五金店鋪組成的電子商務公司，銷售家居所用的各種五金器件，包括園藝，修房等相關產品。AceHardware.com使用GSI Commerce公司所提供的電子商務平臺技術，也推出了“網上購物店鋪取貨”服務。據AceHardware.com提供的數據表明，77%的網站用戶會選擇“網上購物店鋪取貨”的方式，并且當這些用戶在其當地實體五金店鋪取貨的時候，有會有三分之一的客戶當場又增加購買一些其它產品。正因為如此的效果，AceHardware.com在2008年銷售額比2007年猛增37%。

　　這些整合線上線下渠道的辦法都是基于強大的技術背景，即使使用技術外包的辦法，有專門的分工精細的技術公司能夠緊密合作。從美國經驗來看，電子商務會催生一大批相關的技術公司，而這些技術公司又會有力促進電子商務的發展。這一情況，在中國同樣會發生。