人物簡介

傅炳煌

傅炳煌 南安豐州人，1962年出生，福建泉工股份有限公司董事長，福建省機械裝備出口基地商會副會長，中國資源綜合利用墻材革新委員副會長。

1979年，憑借敏銳的商業嗅覺，南安豐州人傅炳煌果斷地在機械領域邁出了嘗試的第一步。由最初的幾臺進購設備到開發出全國第一臺混凝土路沿磚雙缸同步液壓機，到領跑全國建材機械產業……傅炳煌創業的這38個年頭里，一直在跟磚機“折騰”。

“許多人覺得很費解，感覺制磚是枯燥又沒有科技含量，我為何能堅持這么多年。其實，人的精力很有限，一輩子能做好一個單品已很了不起。”在傅炳煌看來，如果十幾年如一日堅持單品品質，能將磚塊變成賞心悅目的藝術品。無論是防洪護堤的磚塊，或是建筑外墻磚、花壇磚……這些磚從建筑垃圾中燒煉而成，不同作用的磚塊有不同的外在表現，不失為一門藝術。

正是這種沉下心打磨的堅持，讓他把泉工機械做成一家混凝土砌塊（磚）機械的國際跨國集團企業。如今，在全球已有50多個國家和地區使用泉工的設備，傅炳煌將之歸功于企業技術改革所帶動的產品研發浪潮。“在匠心的基礎上，智能化是我們未來努力的核心。”談及未來規劃，傅炳煌如是說。

談服務 云平臺豎起服務型制造標桿

記者：傅董，您好！去年，泉工憑借自主開發的智能裝備云服務平臺成為福建服務性制造的范本，并入選了工信部“服務型制造示范項目”。作為掌舵者，您能否談談打造這個平臺的初衷以及這個平臺給公司帶來的改變？

傅炳煌：裝備制造業已經是我國科技創新的主戰場，要想在這場沒有硝煙的戰爭中打贏勝仗，我們就必須有撒手锏。擱五年前，我們會說我們的核心競爭力是質量和技術，但現在不同了，我們還要有服務和理念。信息化、數字化就是我們最新的核心競爭力。

“兩化融合”是我們這幾年打造核心競爭力一直在做的一件事情。你想想，我們的一臺設備有近2萬個零件，如果沒有利用信息化對零件的來歷、用途、性能參數等進行管理，那生產肯定會亂掉。所以，通過運用PDM、ERP、移動應用等信息化手段，有效促進生產管理業務流程優化與銷售管理創新，這些都是“兩化融合”最基礎的手段。

而打造智能裝備云服務平臺，則是我們朝著智能裝備邁進的最重要一步。說起來，這個平臺的打造其實有點無心插柳。早期，我們有部分客戶會拖欠賬款，并經常以機械沒有正常生產為由進行推脫。為了解決這個問題，我們決定對設備進行監控，為此，誕生了云服務平臺。

這個平臺對客戶和企業來說，可以說是雙贏。通過遠程控制技術，客戶在使用上更方便，不僅可以通過電腦對設備工作情況進行監控，還可以通過4G無線網絡直接在手機上對設備進行監控、修改程序等操作。而作為設備提供商，我們即便隔著大洲大洋，也可以對設備的故障作出診斷，并進行調試。

以前，我們的售后經常出趟國門來回都要折騰十幾天，到了客戶那兒才發現無非是一個小問題，浪費了大量時間和金錢，通過云服務平臺的打造，我們的售后人員從原先的120個銳減到如今的50個，成本一年就省了幾百萬元。再加上快速反應能力的提升，我們的市場口碑與日俱增，無形中又變現成為市場訂單。

往大了說，這項技術所掌握的大數據，也為我們有針對性地制定市場戰略提供了更多有價值的參考。通過對一個區域設備使用情況大數據的收集，我們可以掌握這個地區的生產情況，并以此分析該地區的市場需求，為我們接下來的銷售指明方向。

目前，我們也在做一個智能倉庫，及時跟蹤原材料的進出狀況，為生產做好管家的角色。

談創新 裝配式建筑扛起環保大旗

記者：除了云服務平臺，泉工躋身行業龍頭的核心競爭力還有哪些？建材機械這幾年的熱點一直是環保節能，作為行業龍頭，泉工在這方面又有哪些作為？

傅炳煌：云服務平臺是我們搶抓后市場的一個抓手，我們真正的核心競爭力還是產品的開發和設計。瞄準市場進行精準開發。比如我們現在在做的裝配式住宅設備，就是結合當下市場趨勢推出的最新產品。

自2016年開始，我國開始大力推廣裝配式住宅技術，將力爭用10年左右的時間，使裝配式建筑占新建建筑面積的比例達到30%。這也是我們要開發裝配式建筑裝備的初衷。這一下子解決了兩個問題，一個是造房子的速度，一個是房子的品質，最適用于大面積房屋建造以及農村改造，在城鎮化浪潮下，無疑將是一個熱點。

以前，造房子要很多單位到現場一起協調施工，蓋房子從打地基到裝修好要3年，但裝配式住宅就不用，現場裝配就行，工期也只需要6個月，節省了兩年半的時間。

這套設備我們跟德國合作，去年7月，我們和德國一家專注做裝配式建筑的企業正式達成戰略合作，對方出技術，我們跟中國建科院將這項技術實現了國產化。實際上，我們并不是唯一一家做裝配式住宅的，但我們是唯一一家將德國技術實現國產化的，這也是我們技術上的優勢。

我們考慮得更多的是房子的回用。在德國，裝配式住宅可以用100多年，拆掉后還能繼續再用。而且我們在建造這個房子的過程本身就是一個固廢利用的過程，包括礦區的礦粉、煤礦里的煤渣煤矸石、電廠的粉煤灰等廢棄物都可以再利用。

建筑垃圾附加值的挖掘，是企業實現自我價值和推動環保事業發展的一個共同過程。我國的建筑垃圾每年都在高比例增加，如何更好處理建筑垃圾、實現環保再利用，我們一直在思考。所以，我們現在也在花費大量的時間、財力、物力去做研究和創新，沒有致力于環保事業發展的信念，企業是很難堅持下去的。

談布局 成立印度公司轉移產能

記者：自從對德國磚機品牌策尼特進行并購之后，泉工在以德國為主的歐洲做了不少并購，最近泉工又在印度成立了合資公司，是南安為數不多的跨國集團企業，能否談談泉工在跨國集團的打造上還有哪些計劃？

傅炳煌：我們在2014年收購了德國策尼特后，2016年5月又收購了奧地利一家模具企業，從“工業之母”模具入手，開始新一輪的技術革新。印度公司是去年年底成立的一家合資公司，這也是我們完成全球市場布局的重要一步棋。目前，泉工股份擁有中國、歐洲、印度三大制造基地，覆蓋所有混凝土成型機系列。

印度人口超13億，是全球僅次于中國的新興市場，擁有巨大的發展潛力和市場前景。作為“一帶一路”上的重要國家，合資公司的成立將極大強化泉工策尼特在南亞的市場地位，提升更多的市場份額。

實際上，印度合資公司的成立，也是我們將泉工剩余產能轉移的一個渠道。目前，我們將更多精力放在德國技術在中國落地，而原先一些庫存和加工設備，剛好可以借著合資公司的成立，轉移到印度市場。相較國內，印度的原材料、人工都比較便宜，我們只需要負責技術，印度合作方包銷，剛好他們有市場需求，所以形成了這么一個雙贏的局面。

過去幾年，“中國制造”積累起來的龐大產能需要化解，必須向廣闊的國際市場尋找新空間。而30多年來，不少國內品牌走過了手工作坊、質量為先、國內創牌、資本運作等過程，加快國際化顯得尤為迫切。

中國提出要進行供給側改革和“一帶一路”倡議，就是明確要將過剩的產能轉移，這也是我們形成中國、印度和歐洲三大制造基地格局的主要原因。在這個基礎上，我們會針對不同的市場進行不同的定位。借跨國并購，邁出在全球整合資源的有力一步。當然，在轉移之前，我們會不斷進行技術革新，把產品質量做好，這樣要走出去才有底氣。

談風險 跨國并購得先吃透當地文化

記者：2014年，泉工冒著未知風險收購了已有65年歷史的德國老牌混凝土砌塊及鋪路磚機械專業廠家策尼特。現在來看，泉工已度過磨合期，這次跨國并購無疑是一場成功的“中西合璧”，作為投資歐洲成功的典范，您能否給其他同行一些借鑒？

傅炳煌：要投資歐洲，第一個肯定是法律，這個必須讀透。我們國內在德國投資注冊的中國企業，有90%都是虧本的，這些企業大多數對當地的法律、文化、風俗習慣都不熟悉，導致投資后“消化不良”。

從泉工的經驗來說，企業并購成功后，依然存在治理結構、環境保護、勞工、知識產權等方面的法律風險。這其中最典型的應該是德國的用工制度了。

德國的勞動者權益保障非常完善，勞動者的權利意識也非常強，各行業工會組織影響力巨大。你如果要辭退一個員工，成本非常高，有時候買斷成本達數十萬甚至上百萬。

所以，我們在并購策尼特后，并沒有外派人員負責策尼特的人事勞動工作，而是由熟悉德國勞動法的德籍員工負責相關工作，并且聘請了當地的勞動法律師進行專業咨詢，從而有效地避免了因勞資糾紛而給企業帶來的不利影響。

此外，跨國并購中，中國企業會面臨與海外公司管理理念、管理方法、法人治理結構不同的問題，這也是我們需要去適應的。很多時候，導致并購失敗最主要的原因，既不是企業外部生態環境的惡化，也不是自身戰略調整的失誤，而是企業文化的沖突。比如，我們在收購策尼特后就發現，德國公司的管理跟我們國內企業的管理方式差別很大。他們沒有銷售獎勵制度，總經理跟員工的待遇差不多，這就導致銷售與管理上的懈怠。于是，我們遵循求同存異的原則，在管理上作了多項融合。比如設立銷售獎勵制度，這一小小的改變大大提高了德國工人的積極性，在收購完成后，原先瀕臨破產的策尼特重新回到了高速發展的快車道上。

所以我認為，如何在遵守當地法律和文化的基礎上，將國內企業的一些管理模式融進當地企業，是國內企業海外并購以后要解決的重要問題。

談產業 從制造到“智造”還需跟上配套

記者：在很多人看來，海外并購可以借助被收購企業在人才、營銷網絡等方面的獨特優勢，企業可以迅速彌補國內品牌國際化能力和經驗的不足，加快在國際市場上開疆拓土，您對此怎么看？

傅炳煌：海外并購不是簡單的“拿來主義”，很多企業就算并購了外國的企業，也只是拿到這個公司的殼，很多核心技術都沒法掌握。而且就算你拿到核心技術，要在國內做面臨著機械制造的掣肘，國產的原材料材質跟不上，也沒有精密的加工設備，沒有良好的工藝和工人素質進行配套，光有技術沒有配套，也做不出德國的品質。

在這一點上，你必須承認國內配套與德國制造的差距。首先，設計標準不一樣，德國的產品圖紙設計沒有正負值，而我們的圖紙經常還有一個區間值；第二，精密度要求非常高，所有的零部件加工都有高標準，凡是精度不夠的產品都不用；第三，使用的材料都是一等品，拿磚機行業來說，德國企業用的是一等鋼，而國內企業使用的大多是四等的次品鋼；第四，加工設備及配套不完善，很多專用的液壓件、電機、電線在市場上都買不到；第五，檢測設備及測量儀器跟不上，比如國內買不到專業檢測電線、振動頻率、液壓油速的檢測設備，買不到以“絲”為單位的量具。

像我們今年為了提升產能，需要購買一批加工設備，結果一個中型的加工中心到貨都需要半年的周期，配套捉襟見肘。從某個程度上，這也體現了中國裝備制造的兩個極端，一個是貨很多卻賣不出去，一個是好產品供不應求。目前，國內裝備制造企業有20%的企業供不應求，50%的企業沒賺錢，30%的企業沒活干，這個比例充分說明了我們供給側改革的重要性。

從低端到高端的邁進，是一個長期的過程。接下來，我們的核心是要將德國的技術國產化，以智能制造為方向，積極打造“信息化+制造業+服務”體系，并全面提高企業的科技創新能力和服務創新能力，進而持續增強企業核心競爭力。

企業簡介

福建泉工股份有限公司創辦于1979年，是一家專業從事制磚機械及混凝土機械的生產廠家，公司現已發展為中國最具規模的制磚一體化解決方案運營商，2014年收購德國老牌磚機企業策尼特，成為一家混凝土砌塊（磚）機械的國際跨國集團企業，目前旗下4家公司分別擁有2個德國研發和制造基地，一個中國制造基地，一個印度制造基地。