當最新的《財富》世界500強企業名單公布、兗礦集團位列其中的消息傳出，許多兗礦老職工感慨不已：40年時間里，兗礦從總產值不足0.5億元，發展到年產原煤1.35億噸、營業收入近2000億元，創業的艱辛曲折他們最明白。

40年砥礪奮進，40年春風化雨。兗礦集團董事長李希勇說，從名不見經傳的兗州礦務局成長為躋身世界500強的特大型現代化企業集團，兗礦集團的發展有力證明，改革開放是社會發展的動力，改革開放是強國強企之路。

艱苦開拓筑牢發展基石

兗礦集團的前身兗州礦務局成立于1976年，而兗州煤田的發現則要追溯到20世紀50年代后期。

1966年9月，兗州煤田啟動開發。但受外界因素的干擾破壞，礦區建設受阻，進展寥寥。直到1974年，以華東煤炭工業公司及旗下基本建設公司為首的一批建設者和從貴州、江西調來的兩萬余人組成的建設大軍陸續到來，兗州礦區才進入大規模建設階段。

1975年，兗州礦區當時第一對特大型礦井——年產300萬噸的興隆莊礦開工，隨后兗州礦務局成立；1979年，3對特大型礦井同時施工，礦區建設進入高潮。

40年前的歷史，只記錄在少數老照片和文字資料里。1992年出版的《兗州煤炭基本建設志》收錄的一篇新聞報道中，有這樣一段記載：

“七十工程處7004掘進隊黨支部書記牟同坤，平均每年要干300個班以上。南風井會戰進入緊張階段，他的皮膚病復發了，渾身起了一層又疼又癢的膿包，汗水一浸像針扎一樣難受。他不顧醫生的勸阻，帶病在井下干了20多天。由于疾病的折磨和工作的勞累，他體重下降了20斤……”

時任兗州礦務局局長趙經徹在《兗州煤炭基本建設志》序言中這樣寫道：“兗州礦區的建設者，有的在完成任務后受命轉移，奔向新的崗位；有的年逾花甲退居二線；有的因公犧牲或積勞成疾，過早地離開……這些同志為兗州礦區嘔心瀝血，艱苦創業的精神成為激勵我們前進的動力。”

改革開放的號角吹響，兗州礦務局在黨的十一屆三中全會精神指引下，堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，逐步進行企業內部改革，拓寬經營渠道：基建投資由“大包”改為承包、撥款改貸款、煤礦單一經營模式改為多種經營、調整企業內部分配政策等改革陸續實施，企業和職工的積極性被充分調動。同時，發揮專業技術人員的作用，依靠科技進步加快兗州礦區的生產建設步伐。

到1989年，兗州礦務局建有年生產規模1225萬噸的生產礦井6對，1180萬噸的選煤廠4座，輔助企業和設施20多項；改擴建礦井1對，礦區年生產能力共計1285萬噸。

有了規模作為基礎，兗州礦務局錨定了趕超世界先進水平的目標。通過大力組織有關工藝、技術和施工機械設備等科技攻關，礦務局在這一時期取得128項重大科技成果、形成12項綜合施工技術，其中6項施工技術達到世界領先或先進水平。1992年，《兗州礦區建設施工技術》榮獲國家科技進步特等獎，這是新中國成立以來煤炭科技領域獲得的最高榮譽。

深化改革實現二次創業

1994年11月，國務院選定的現代企業制度“百戶試點”名單公布，兗州礦務局榜上有名。

早在當年8月，《兗州礦務局現代企業制度試點方案》出臺。方案提出，力爭在10年時間內，形成獨具特色的“三大發展系列”：一是以煤電路港航為主的綜合經營發展系列；二是以煤炭深加工為主體的綜合利用發展系列；三是以十大非煤產業為主體的一二三產業發展系列。9月29日，原煤炭工業部和原國家經貿委聯合簽署文件，正式批復同意《實施方案》，批準兗州礦務局改建為“兗州礦業(集團)有限責任公司”(下稱“兗礦公司”)。

“九五”期間是兗礦公司正式運行的5年。5年里，兗礦公司實現了歷史性突破，實現了以企業改制為標志的第二次創業。

深化改革改制，是兗礦“九五”發展的突出特點。兗礦公司抓住全國100家現代企業制度試點、全國120家企業集團試點和金融上市等契機，集團母公司改制成為國有獨資公司。

在此基礎上，兗礦公司著力于加快、加大內部改制，9個下屬單位改制為多元投資主體公司；組建兗州煤業公司，并在1998年亞洲金融危機之后，成功實現了在香港、紐約和上海三地上市，融資23億元；同時，采取改組、聯合、兼并、租賃、承包經營、股份合作制、出售等方式，加快非煤產業中、小廠點的改革改制。

以建設質量效益型企業為目標，提高經濟運行質量和效益，是兗礦公司“九五”發展的重要特征。公司獲得了“全國優秀企業管理金馬獎”“全國推行全面質量管理先進企業”等一系列榮譽稱號，“兗礦煤”成為全國同行業的“第一品牌”，成為日本、韓國市場的知名品牌。從1996年起，兗礦公司銷售收入、利潤總額連續多年保持全行業第一，1999年企業利潤甚至占到國有重點煤炭盈利企業當年利潤總額的近六成。

產業體系上，兗礦公司堅持“以煤為主，煤與非煤并重”的發展戰略，不斷優化產業結構。“九五”期間完成項目投資14.2億元，非煤產業迅速發展壯大，5年累計完成產值1442億元，是“八五”期間的3.6倍；新建非煤項目48個，形成了以煤為主，煤礦建設、建筑材料、發電、化工、經貿等多產業經營的格局，完成對魯南化肥廠等企業的兼并，形成了新老煤化工基地建設的格局。

轉型升級打造現代強企

1999年5月30日，兗礦集團有限公司正式掛牌成立。經歷了一段時間的相對沉寂，2014年8月，兗礦集團新的轉折點出現——當時出臺的《兗礦集團中長期發展戰略綱要》提出，要實現由傳統的煤炭供應商向現代能源綜合服務供應商轉型。

這份《綱要》把兗礦集團轉型升級放在突出位置，提出“優化煤、延伸煤、超越煤”，在做優做強煤炭主業的基礎上，著力發展煤炭清潔高效利用、煤炭互補型產業和戰略性新興產業。兗礦集團未來10年要做的事，在《綱要》里濃縮為三個方面：本部永續發展、煤制油規模發展、澳大利亞項目高效發展。

2015年底，兗礦集團改建國有投資公司，助推《綱要》變成現實。李希勇說，改建國有投資公司是一次系統性、顛覆式、脫胎換骨的革命，對推動兗礦集團公司改革創新、轉型升級具有里程碑式的重要意義，為實體產業集團轉型提供了可能。

他認為，只有這樣兗礦集團才能夠實現股權融資、資產處置、調整資產結構、優化資產布局，提升產品檔次和附加值；業務領域擴大后，兗礦集團可以從事實業、金融、資本運作、股權買賣等業務，實業和金融能夠有機融合。

按照《兗礦集團有限公司章程》，兗礦改建國有投資公司，設立董事會、監事會、經理層和黨委會，其中董事會成員9人，監事會成員5人，經理層8人，黨委常委會5至7人，初步構建起與集團產業發展和資本運營相匹配的組織架構。

機制之變激增發展活力，兗礦集團綜合運用股權轉讓、兼并收購、增資擴股等方式，引入員工資本和境內外社會資本，做強骨干企業、搞活中小企業，探索實施骨干員工持股和管理團隊持股，構建員工與企業緊密相連的“命運共同體”。

至此，兗礦集團確立了清晰的戰略定位：做中國清潔能源的生產商和供應商。此后，兗礦集團堅定不移地走清潔能源之路，投資3.4億元改造洗煤廠實現原煤全入洗、投資3億元建設藍天工程，打造民用散煤清潔利用和工業鍋爐清潔燃燒產品供應商。

在黨的十八大、十九大精神指引下，兗礦集團經過2013年以來的艱苦努力，提出一系列改革創新的目標思路，采取一系列超常舉措，推進一系列重點工作，走出了兗礦發展史上最為艱難的一個時期。5年時間里，兗礦集團實現了企業規模翻番，煤炭產量由7000多萬噸升至1.35億噸，進入世界500強。

“兗礦40年來從小做到大、從偏居一隅到國際化發展，是不斷深化改革和擴大開放的結果。兗礦的三次創業，與我國改革的時代大潮一一對應。”李希勇說，站在新起點上，兗礦集團將繼續秉持改革開放精神，為國家的能源安全、環境保護和國企改革承擔新使命、奉獻新作為。